Procesinrichting

Procesinrichting heeft te maken met procesdenken.
Dat is in de praktijk nog niet zo gemakkelijk. Medewerkers worden meestal afgerekend op hun eigen presteren en managers moeten er vooral eerst voor zorgen dat hun eigen afdeling soepel draait. “Over de muren heen kijken” of je een bijdrage kunt leveren aan de verbetering van een groter proces wordt dan al gauw van secundair belang.
Toch geloof ik in procesdenken. Goed ingerichte (administratieve) processen kunnen een bedrijf gewoon geld op leveren. Een voorbeeld.

Facturen rouleren

Een bedrijf had een nieuw proces ingericht voor de afhandeling van binnenkomende facturen. Ze werden automatisch gescand. Als de factuur vervolgens klopte met de bestelde hoeveelheid en prijs en de goederen als ontvangen waren gemeld, dan werd de factuur automatisch betaald.
Alleen facturen met een afwijking in prijs of aantal werden in roulatie gebracht voor goedkeuring. Men had berekend dat een factuur in roulatie brengen ergens tussen de € 30 en € 60 extra kostte. Het minimaliseren van het aantal in roulatie gebrachte facturen kon het bedrijf een boel geld besparen, want ze ontvingen een paar duizend facturen per maand.

Bij monitoring van het nieuwe proces viel op dat één projectleider wel erg veel facturen ter goedkeuring ontving. Wat ging er mis in het proces?
Het bleek dat de projectleider in kwestie bewust nooit goederen als ontvangen meldde, zodat hij altijd de factuur onder ogen kreeg. Dat was hij zo gewend en dat wilde hij graag zo laten. Goederen ontvangen was in zijn ogen een onnodige extra stap. Vanuit de projectleider begrijpelijk, maar voor het proces als geheel niet best.

 

Mijn ervaring op het gebied van procesinrichting heb ik vooral opgedaan binnen ICT-afdelingen, als ITIL service manager. Een proces inrichten blijft vooral goed observeren en logisch nadenken is mijn ervaring. Dat hoeven geen ICT-processen te zijn. Bedrijfsprocessen zitten anders in elkaar, maar de problemen die optreden zijn vaak vergelijkbaar. Dat merkte ik weer eens toen ik betrokken raakte bij een grote SAP-implementatie waar veel aan de bedrijfsprocessen werd veranderd.

 Een paar vragen bij procesinrichting

Er zijn een paar vragen die ik belangrijk vindt bij de (her-)inrichting van een proces.

1. Is voor iedereen duidelijk waarom het proces zo is ingericht?
2. Wordt de naleving van de procesafspraken bewaakt?
3. Hebben medewerkers invloed op het proces?
4. Worden procesverbeteringen snel doorgevoerd?

1. Is voor iedereen duidelijk waarom het proces zo is ingericht?
Een proceswijziging hoeft niet voor iedereen een verbetering te betekenen. Hierboven gaf ik daar al een voorbeeld van. Daarom is het goed om de nodige aandacht te besteden aan het uitleggen van het nut van de verandering. Uitleg vooraf is goed, maar niet altijd voldoende. Het is vaak niet makkelijk om aan de hand van een presentatie of processchema te begrijpen wat er gaat veranderen.
Nazorg is daarom belangrijk. Dat kan persoonlijk, maar ook bijvoorbeeld in de vorm van FAQ’s op een intranet.

2. Wordt de naleving van de procesafspraken bewaakt?
Hoe meet je of het proces verloopt zoals het is bedacht? Een belangrijke vraag om bij stil te staan. Enerzijds om eventuele weerstand tegen de verandering zichtbaar te maken. Anderzijds om eventuele tekortkomingen in het proces te kunnen ontdekken.
Hoe concreter hoe beter! Een paar voorbeelden van concrete metingen die iets zeggen over de kwaliteit van een proces:
• het aantal verstuurde creditfacturen;
• het aantal binnengekomen klachten;
• het percentage medewerkers dat op tijd de urenverantwoording heeft ingevuld;
• het aantal goederen dat langer dan een bepaalde termijn in het magazijn hebben gelegen en/of het bedrag wat dat vertegenwoordigt.

3. Hebben medewerkers invloed op het proces?
Medewerkers op de werkvloer voeren uiteindelijk een proces uit. Dan kan het best voorkomen dat zij zaken tegenkomen die voor verbetering vatbaar zijn. Het is goed om erover na te denken hoe dat soort suggesties kunnen worden gekanaliseerd. De oude ideeënbus zeg maar, alleen dan anders. Is er bijvoorbeeld een mailadres of een intranet-formulier om suggesties door te geven?

4. Worden procesverbeteringen snel doorgevoerd?
Het kan frustrerend zijn om te weten dat er iets moet verbeteren in een proces, maar dat die verbetering lang op zich laat wachten. Zeker als de suggestie voor die verbetering van iemand op de werkvloer komt, zie het vorige punt.
Toch kan niet elke verbetering even snel worden doorgevoerd. Denk dan eens na over een tussenoplossing (“workaround”) die in ieder geval een deel van het probleem oplost. Lukt dat ook niet, dan kan het helpen om duidelijk te communiceren wat de planning van de verbetering zal zijn.